離譜!廣東化妝品經銷商“逶迤退食” 平庸企業在“利用”經銷商

2022-09-26 01:39:45- 知識

廣東化妝品經銷商導讀:

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優秀企業在“賦能”經銷商,平庸企業在“利用”經銷商!銷商

作者:高級研究員 海游

在市場走訪中,逶迤退食有一個現象:區域很多頭部經銷商很大一部分是離譜伴隨著某一個或者兩個優秀品牌商成長起來的,廠商之間合作5年、廣東10年、化妝甚至是品經20年,一路走來,銷商經銷商的逶迤退食經營能力大幅度的提升。當然也有一些有機會快速成長的離譜經銷商,因為合作品牌商的廣東原因,停滯不前,甚至衰退。

對于品牌商而言,營銷團隊都喜歡“傍大款”,尋找有實力的經銷商,這樣后期的銷量任務就都不會發愁,但事實上,一個區域頭部經銷商,按照品類盤點,一個巴掌就可以數得過來,不可能全部和你合作,怎么辦?我的觀點是:優秀企業在“培養”經銷商,平庸企業在“利用”經銷商!今天我們就來聊聊企業如何定義自己的經銷商。

一個班集體有很多學生,如果硬要給這些學生貼一個標簽的話,有三類型:一是優秀生,天資聰明+好學;一類是中等生,天資聰明+不好學,或者天資不聰明+好學,還有一類是差等生,天資不聰明+不好學。作為老師,可以通過考試成績、日常學習表現等這些指標進行標簽化,區分對待,制定不同的改善措施。

企業也一樣,你的經銷商肯定也有優、中、差之分,那么如何來標簽化呢?我們也可以對應一下:“天資”可以對應為經銷商的“能力”,“好不好學”可以對應為“意愿”。

仔細研究就會發現:只要好學的學生,很少有差等生,而天資聰明的學生則有好有壞。所以就市場運營而言,我們也可以從宏觀的角度來判斷:經銷商合作意愿強烈的市場很少有爛市場,意愿大于能力。

好的老師會根據每類型學生的實際情況,制定不同的幫扶方案,讓差的變好,中等的變優,優秀的更拔尖,好的品牌商也一樣。

當然有部分企業營銷人員會想,差的可以汰換,但現實有幾個問題,可以找到更好的替換嗎?換了就一定行嗎?是先幫扶還是直接替換?

我的觀點是:從業十五年,服務過的經銷商幾百個,至少80%的經銷商只會“銷”,不會“營”,能緊跟企業步伐,主動或者被動執行企業營銷思路的經銷商就屬于“有天資”的部分,所以經銷商需要一位好老師。

經銷商標簽化的目的就是區分優秀、中等、差,然后對癥下藥。

1. 關于意愿的指標分析:

意愿是對比的結果,而不是某一時間段的特定值!

a. 銷量對比:舉一個例子,拿出近三年的銷售數據,如果每一年都在增長,增長比例高于企業整體,我們可以認定高意愿(不待揚鞭自奮蹄),增長比例和企業整體相同,我們可以認定中意愿(愿意伴隨企業發展),增長比例低于企業整體,我們可以認定低意愿(掉隊部分)。

當然也可以在經銷商所屬大區內比較,但是值得提醒的是不要被那些銷量絕對值很高,但年年負增長的低意愿大商所蒙蔽,伊利銷量破千億,部分年銷售過億的高意愿大商依然在積極尋求增長。

b. 網點數量和質量對比:很顯然一個高意愿經銷商的網點肯定是逐漸遞增的,遞增比例越高,意愿越強,與之匹配的是人員、車輛、倉儲的增加;網點數量達到極致后,開始升級網點質量,表現在高銷量的網點逐漸增加,堡壘客戶逐漸在增加,渠道競爭壁壘也逐漸在增強。

c. 經營理念與口碑:能清楚了解品牌商下一步經營思路,理解并認同品牌商經營理念,服務品牌商網點口碑好(調研占比)的經銷商意愿一定強。

d. 學習熱情對比:這是一個軟指標,不好量化,但可參考,當品牌商人員拜訪經銷商的時候,會積極探討市場運營方案,會了解優秀經銷商如何運營,會關心自己的年進度達成或者區域排名,同時積極參與品牌商組織的各種培訓和樣板游學。

小結:品牌商要動態地看待經銷商的進步,有連續進步的經銷商一定是意愿較強的經銷商,也是品牌商重點培養的對象。

2. 關于能力的指標分析:

能力的定義是勝任某項任務的條件,是某一時間段的特定值!

a. 物流配置:有了車輛才有覆蓋能力,車輛的數量決定了覆蓋能力的強弱;

b. 倉儲配置:同樣要保障產品安全庫存、管理井井有條(熟練使用進銷存拜訪或財務系統軟件的經銷商能力評估要加分),倉庫的面積決定了產品的吞吐能力;

c. 人員配置:結合區域品類的網點核算方式對于人員配置數量,夠用即可,不是多多益善;

d. 辦公環境:95后和00后員工比較重視,也反映出經銷商的綜合實力;

e. 資金配置:生意經營自有資金占比,自有資金占比越重,實力越強。

總結:首先評估的維度確定之后,要量化評估指標,否則評估結構就無法落地,一般情況下,有兩套標準,一是100分制,設定得分標準,另一種是排名制,按照名詞得分,但值得注意的是,盡量減少“觀點性質”的評分內容,便于團隊達成共識。

其次品牌商給經銷商標簽化的標準一定是:可否為我所用?意愿評估的占比一定大于能力評估,道理很簡單,一個能力強的經銷商把你的產品當作“雞肋”,那么你的市場也不會有很好的發展。所以最好的廠商關系一定是:意愿很強,能力匹配。

標簽的目的是分類提升,否則標簽化就沒有意義,就能力和意愿而言,我們可以劃分為四個區間,逐個幫扶。

1. 經銷商:能力強+意愿強

品牌商:當好“裁判”

對于這樣的經銷商,品牌商營銷團隊做好充分授權和保障,監督好過程和結果即可,處理好廠商關系,方便后期可以當作其它弱勢經銷商的游學圣地。

2. 經銷商:能力強+意愿弱

品牌商:當好“教練”

教練的目的就是監督運動員訓練,把歪門邪道的心思掰正,品牌商要多關注數據,出現異常,馬上反饋。

3. 經銷商:能力弱+意愿強

品牌商:當好“陪練”

陪練的目的是伴隨運動員一起訓練,除了給予指導,還要實際做示范,簡而言之就是先教會你,然后幫你一起提升,扶上馬背,再送一程。

4. 經銷商:能力弱+意愿弱

品牌商:下好“指令”

遇到這樣的經銷商,企業首先還要秉著治病救人的理念,先解決意愿問題,再考慮能力,所以要通過細致化的“指令”強制“培養”經銷商的意愿,在強制中獲利,在獲利中激發意愿。

也有人會說,這樣的經銷商應該汰換,這一點我不反對,但是前提是你是否有能力替換掉他?例如一些在品牌商創業發展期間,立下汗馬功勞的客戶,屬于沒他沒現在,有他沒未來的主,關系錯綜復雜且根深蒂固,怎么辦?那就在改造的同時做好儲備。

我們常說先裝滿腦袋,再裝口袋,事實上,很多品牌商在對經銷商的培訓服務上,沒有給予足夠的重視,要知道經銷商的視角相對狹窄,需要找品牌商開開眼。

例如:要幫助經銷商樹立先進的經營理念、提供必要的協助管理和指導、加強經銷商間的學習交流、加強外部專家團隊的學習交流。這種方式可以在能力和意愿上同時賦能于經銷商,讓經銷團隊整體提升。

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